課程大綱：
模塊一：移動互聯(lián)時代績效管理面臨的典型問題與挑戰(zhàn)
典型問題與挑戰(zhàn)一：衡量貢獻不足——得分高就是貢獻大嗎？
績效管理只是對過去工作進行獎懲，但是對員工行為欠缺牽引導向；
公司戰(zhàn)略目標在解碼時呈現(xiàn)逐級衰減現(xiàn)象，得分高很有可能是目標低造成的。
典型問題與挑戰(zhàn)二：戰(zhàn)略解碼不到——各層級目標有關系嗎？
戰(zhàn)略解碼不能將責任分解到位，無法形成“千斤重擔眾人挑，人人頭上有指標”的合力；
員工不清楚個人目標、部門目標和公司目標之間的關系，感覺很茫然。
典型問題與挑戰(zhàn)三：過程管理不細——上級承擔管理責任嗎？
績效目標確定之后，上級忙于業(yè)務，疏于對下屬進行指導，績效管理做成績效考核；
管理者過度強調(diào)執(zhí)行，對下屬缺乏足夠的耐心去傾聽、反饋與輔導，缺乏細致的過程管理。
典型問題與挑戰(zhàn)四：績效評估不順——打分能做到不痛苦嗎？
職能管理部門及崗位定性指標居多，主觀性強，衡量標準不好確定，打分很痛苦；
強制分布導致團隊成員關系緊張，不同打分者的松緊度不同，排序時評分低的吃虧。
典型問題與挑戰(zhàn)五：結果應用不全——還有其他激勵方法嗎？
核結果應用只和工資獎金掛鉤，員工認為拉不開差距，激勵性明顯不足；
員工認為績效考核是“多做多錯，少做少錯，不做不錯”，付出與回報不對等。
模塊二：重新定義績效管理——敏捷績效金三角模型
敏捷績效金三角之一：績效戰(zhàn)略——解決思想認同問題
績效管理的三大戰(zhàn)略目標
績效戰(zhàn)略四大關鍵詞解析：價值/貢獻/導向/區(qū)分
從價值定律看績效戰(zhàn)略的重要性
案例：華為的績效管理價值理念
實戰(zhàn)問題：績效合同中如何體現(xiàn)績效導向？
敏捷績效金三角之二：績效技術——解決方法落地問題
如何將戰(zhàn)略變成目標？
如何把目標變成KPI/OKR？
如何把KPI/OKR變成行動？
如何把行動變成結果？
實戰(zhàn)問題：上級下達的績效目標比較高，下級認為不合理，不愿接受，怎么辦？
敏捷績效金三角之三：績效領導力——解決管理責任問題
管理者績效管理角色定位：做教練，不做警察
教練式績效跟蹤與輔導對團隊的價值
從警察式管理者到教練式領導者轉型
績效跟蹤、反饋、輔導與面談的方法和技巧
實戰(zhàn)問題：員工認為考核是“多做多錯，少做少錯，不做不錯”，付出與回報不對等，怎么辦？
模塊三：敏捷績效金三角之OKR設定與分解
OKR的標準定義
目標管理與OKR：歷史沿革與來源
KPI與OKR的區(qū)別與聯(lián)系
KPI VS OKR
OKR與平衡計分卡的關系
哪些企業(yè)/部門/崗位適合使用OKR
案例1：從KPI到OKR——IBM的績效管理變革之路
案例2：Google OKR的特點解析
操作工具：公司OKR/部門OKR/個人OKR模板
OKR設定與分解方法與技巧
實施OKR的前提與優(yōu)勢
OKR的設定數(shù)量與頻率
OKR的評分標準
良好的目標（O）定義與撰寫技巧
良好的關鍵結果（KR）標準與撰寫技巧
案例1：團隊OKR的創(chuàng)建流程——CRAFT
案例2：優(yōu)秀OKR案例分享與總結
課堂實戰(zhàn)：本公司/部門/個人OKR撰寫現(xiàn)場實戰(zhàn)演練與解析
模塊四：敏捷績效金三角之OKR跟蹤與輔導
管理者的教練角色定位
績效跟蹤與輔導的典型問題
管理者的績效管理角色定位——做教練，不做警察
教練式績效跟蹤與輔導對團隊的價值
從警察式管理者到教練式領導者轉型
視頻：《死亡爬行》——優(yōu)秀教練的價值
績效跟蹤與反饋的方法和技巧
運用OKR進行日常管理：日會/周例會/月輔導/季回顧/半年度回顧
績效跟蹤的“六確定”技巧
績效跟蹤與檢查的四個方法
績效反饋的技巧——五要五不要
操作工具1：OKR自評與周報模板
操作工具2：績效反饋SAID模型
案例：Google與GE的目標跟蹤與輔導流程
績效輔導的方法與技巧
績效輔導的常見問題
績效輔導的三個途徑
績效輔導的典型方法：3H績效力模型（Hand——Head——Heart）
操作工具1：團隊成員成熟度的Will-Skill模型
操作工具2：績效教練的GROW模型
模塊五：敏捷績效金三角之OKR評估與激勵
績效評估的關鍵技術與技巧
績效評估時常見的六大偏差：月暈/邏輯/對比/近時/寬松/嚴苛/趨中
非量化指標的考核方法：描述量表/關鍵事件/多元產(chǎn)出衡量
績效考核的多維度模式：工作業(yè)績（KPI/OKR）+態(tài)度+能力/價值觀
強制分布的實用技巧
松緊度不同造成的得分差異處理技巧：績效校準會議/平均分折算
OKR與績效考核等級、薪酬的關系
OKR、考核等級、薪酬之間的三種關系：不掛鉤/弱掛鉤/強掛鉤
OKR與考核等級掛鉤的優(yōu)劣勢分析
OKR與薪酬掛鉤的利弊分析
績效考核等級與薪酬掛鉤的模式解析
OKR的O與KPI的區(qū)別與聯(lián)系
案例：摩托羅拉的年度績效等級與薪酬的掛鉤方式
OKR與激勵
從激勵的經(jīng)典模型看企業(yè)激勵體系設計的三個渠道：物質(zhì)性激勵/驅(qū)動力激勵/成就感激勵
績效考核等級與激勵掛鉤的三種方式：短期/中期/長期
成就感激勵的三個典型方法：鼓掌/贊美/表彰
驅(qū)動力激勵的五種措施：導師/競聘/輪崗/培養(yǎng)/發(fā)展
OKR激勵的常用操作技巧：積分制
課堂實戰(zhàn)：管理者對下屬進行成就感激勵的方法現(xiàn)場演練
課程時間：2天
課程對象：中高層管理者、分/子公司總經(jīng)理、各部門經(jīng)理及相關管理者等
培訓講師：王式華
曾任深圳某連鎖機構總裁，主導公司戰(zhàn)略轉型與管理變革
國際行動學習協(xié)會（WIAL）授權國際行動學習教練
LSI美國韜略公司《引導的秘訣》課程認證高級導師
戰(zhàn)略羅盤金三角”與“敏捷績效金、三角”實戰(zhàn)工作坊創(chuàng)始人
10年企業(yè)中高層管理經(jīng)驗，培養(yǎng)嚴謹認真務實求真乊精神
10年咨詢與培訓實戰(zhàn)經(jīng)驗，探索各類型企業(yè)管理升級乊道
擅長從戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、績效管理、OKR目標管理、領導力、行動學習等多個方面系統(tǒng)幫助中國企業(yè)完成戰(zhàn)略轉型與管理升級，助力經(jīng)理人掌握方法論，解決工作難題，聚焦執(zhí)行落地，達成最優(yōu)績效。
先后為神華、一汽、海航、長安、中建、國機、東風、佳能、三星、冷酸靈、中信、威創(chuàng)、中汽工程、順鑫控股、三星半導體、中國核電等多家大型央企、外企及民企提供管理咨詢與實戰(zhàn)培訓，贏得廣泛好詁